-------------基本情况-------------
海底捞创立于1994年四川省简阳市，据称其命名来源于麻将桌上的胡牌。
豪华阵容：
从董事与高管团队成员来看，张勇、舒萍和施永宏为三大创始人，背后是职业经理人团队，在核心管理团队的12人中，有2人是海外学士，3人是硕士学位，3人有博士学位，在各自领域均有丰富经验。从高管的职位设置来看，海底捞极其重视企业的技术研发、产品创新和食品安全。
企业文化：
海底捞始终秉承"服务至上、顾客至上"的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本理念，致力于为顾客提供"贴心、温心、舒心"的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
主要业务：
收入来源包括海底捞餐厅经营收入、海底捞外卖业务、海底捞调味料产品及食材销售，而餐厅经营所产生的收入约90%左右，是海底捞的主要收入来源。
数据来自海底捞招股书
海底捞拥有自己的配送服务，从点餐、配送、回收都由海底捞提供，一方面保障服务质量，另一方面传递海底捞服务至上的品牌理念，外卖员会戴上口罩和鞋套，为顾客铺上桌布，上好餐品和锅底，套好垃圾袋，顾客只需要等待外卖服务人员颇有仪式感地做完准备工作后便可就餐。
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除了有到店、到家服务外，海底捞还提供调味料、自热火锅等标品，一来丰富了品牌消费场景，为消费者在方便面、螺蛳粉、外卖便当外提供了自煮火锅这一选址，二来是降低了海底捞品牌的消费门槛。众所周知海底捞的价格并不便宜，无论是堂食还是外卖人均动辄上百元，而自热火锅和火锅底料则让消费者能以更低的价格品尝海底捞的味道，算是一种在口味上引流的方式。
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用现代营销学之父科特勒的新产品开发策略来解释，外卖、自煮火锅、火锅底料对于消费者来说是"基于省力的创新"，减少顾客在购买过程中的投入，从而是潜在顾客变成现实顾客，并让产品（服务）最大限度地渗透。
三大主要支出：
1、食材成本
原材料及易耗成本占总收入的40%-50%。食材价格会受到市场的供需关系变化，并会受到天气、关税、通胀等因素影响。年报中表示，目前采用规模经济和调整定价策略的方式抵消成本波动。
2、员工成本
员工成本占总收入的25%-30%。员工成本会随着员工管理模式、开店速度、员工薪资水平有所调整。
3、物业租金和相关开支
海底捞签订的租约为5年至15年的长期租约，此项开支占收入的3.5%-5%。得益于强大的品牌力和运营能力，相对低的租金和高翻台率让这项支出占比低于行业平均水平。
未来方向：
在海底捞2018年港股上市的招股说明书中表示，将发售股票所得款将用于以下几个方面：
60%的资金用于门店扩张，并提到每家新店的费用在800万-1000万人民币之间，20%的资金用于技术创新，其中8%用于食品安全有关的项目（例如智能厨房技术）、12%用于提升客户体验的项目（例如虚拟现实及沉浸式就餐技术及定制化口味技術），15%的资金用于偿还贷款，5%用于日常经营。可以发现，上市所得资金主要用于门店扩张和创新项目，可见海底捞把创新放在了战略核心位置，并是不遗余力的。
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来源：海底捞2019年年度报告
从2019年的重大议题矩阵中可以了解到，与海底捞有关的内外部清晰的认知到食品、服务质量、员工职业成长是最重要的维度。
-------------成功因素-------------
连住利益，锁住管理
海底捞表示规模化、标准化和控制食品安全是餐饮行业的长期痛点，为了解决这些问题，开创了"连住利益，锁住管理"的管理模式
- · 连住利益-员工与门店的关系：通过一系列的措施，企业和员工共同分享进步成果，为企业的规模化创造动力。
- 用双手改变命运：践行多劳多得的方式，通过"计件工资"和店长晋升制度调动员工的积极性。
- 师徒制：将企业和员工的利益绑定在一起，优秀的员工晋升成店长后可以享有本店的业绩提成，同时，如果他的徒弟、徒孙拓展新店，则师傅也享有更高的业绩提成。此方式类似"直销"，通过不断发展下线的方式获取更高的回报。一方面调动了员工的积极性，努力成为一名能力、品行合格的徒弟店长，另一方面为企业解决了培养人才的一大难题，因此海底捞的员工流失率更是远低于餐饮行业平均水平。海底捞的巧妙地运用了"店长开店"的孵化模式，只有足够优秀才进行新店拓展，根据店长培养速度决定开店速度的模式，既解决了新店的用人问题，又很好地控制了海底捞的扩张步伐。
- 与人为善：海底捞无论是对待消费者还是对待员工都做到与人为善。之于消费者，提供优质的用餐体验；之于员工，提倡员工之间、员工与门店之间、员工与企业之间的感情纽带。
来源：国泰君安装证券
- 连住利益-门店与门店关系：放权门店（员工聘用、解约、个性化服务等），分解部分总部职能，优化企业总部资源配置。门店与门店之间形成区域性"联盟"，为企业制定长期发展计划，涉及当地的新店开拓、人才培养等方面。总部利用了地方门店更熟悉本地市场的优势，在区域扩张上赋予足够的自主权能提高门店的积极性，充分利用基层智慧为企业规模化打下基础。
- 锁住管理-总部与门店的关系：把控重要指标，把控系统性风险，为门店赋能。
- 门店考核及产品安全风险管理：把控新店拓展流程，也对门店的业绩、食品安全进行考核。值得强调的是，海底捞并不直接将门店的业绩作为考核指标，取而代之的是"顾客满意度"和"员工努力程度"。采用这种考核方式需要企业承担巨大的风险，因为在门店经营成果不可控的情况下会直接影响到企业的整体发展，而海底捞深谋远虑地坚信，"顾客满意度"和"员工努力程度"直接影响到门店经营，并呈因果关系。在食品安全方面，一旦出现食品安全事故则自动评为最低等级C级门店，即不合格门店。采用这两个评估维度企业战略性地在内部把顾客和员工放在首位，自上而下、由内而外地传递企业文化，与客户至上的品牌主张相匹配，实着妙招！
- 控制核心管理职能：主要面对企业整体的拓展策略、食品安全、信息技术和供应链管理等，保障整体的标准化和规模化增长。值得注意的一点是，海底捞通常会在目标城市集中开店，直到该城市或第七次的10%翻台率处于低位，甚至出现亏损。换句话来说，海底捞通过监控目标城市内的所有门店的翻台率来制定扩张计划。直观上来讲，影响翻台率的因素有门店经营水平和开店密度，门店经营水平不足或者区域内门店数量越高，则翻台率越低。将翻台率作为指标的一大原因在于海底捞相信把员工的利益和门店的利益绑定在一起时，把员工的主观能动性发挥到最大，所有门店的经营水平都是最大化，这样以来就将可变的门店水平转变成一个"常量"，而开店密度就能更直观地左右10%翻台率。
- 可供选择的指导与支持：总部的教练团队将为门店提供需要的指导和帮助。同时，门店的表现也与教练的报酬息息相关，从而保证为门店提供充分的支持。总部帮助门店发展，门店帮助员工成长，员工实现总部价值的闭环。
第三方供应商合作：
很多公司与海底捞有关连交易，包括颐海集团、蜀海集团、蜀韵東方及微海咨询等，分别为海底捞提供调味料、食材管理、设计施工、餐饮咨询服务相关服务。企业把庞大的业务体系分配给关连企业，一方面降低了经营风险，另一方面把职能外包让海底捞专注于核心业务。
-------------结论-------------
海底捞定位高端，消费者对其服务质量的认可远超于对其口味的认可，久而久之，海底捞火锅成为了"极致服务"的代名词。
许多人第一次吃海底捞并不是因为其火锅有多地道，而是因为其口口相传的服务。经过了二十多年的努力，海底捞成为了火锅第一品牌，实现了以品牌代表品类这一伟大突破。
随着人们可支配收入的提高，出生于物质丰富的新一代消费者对生活品质的要求也越来越高，吃饭不仅仅是为了果腹，更是一种休闲放松、聚会交流的场所。
产品固然重要，是支撑品牌长远发展的基石，但在产品过剩和数字化的时代里，运营的重要性不可同日而语。"产品+运营"共同构筑美好消费体验，海底捞把传统拥挤、炎热、昏暗、嘈杂的火锅店打造成明亮、舒适的用餐场所，为消费者创造了新的体验价值，并定位年轻客群，如果没有个性服务、用餐环境等作为独特记忆点，想必海底捞也难以出圈。
正如管理大师德鲁克所说："企业的两大职能分别是市场营销和创新"，伟大的企业由内而外、由粗到细都应渗透着创新能力，更重要的是创新是企业保持活力的唯一途径。
海底捞表示："服务是我们品牌的基础-这正是海底捞能够脱颖而出获得成功的关键我们所力求的服务品质远超于卫生、味道及服务速度等基本要素"，海底捞很清楚要将自己打造成什么样子的品牌，将大量资源用在科技创新上，为消费者用餐体验提供更多想象空间。就算口味不能成为海底捞的核心卖点，但是口味满足了最基础的安全性和普适性。产品还是运营的关系是分离的，因为总有一个要走在前面；也是交错的，没有一方能孤立于另一方存在，就像海底捞，好服务是建立于刚性的食品安全和口味需求之上的。
最新数据显示，海底捞在2020年中国市值500强榜单中排100名，前100企业多为信息技术、金融、医药行业，食品饮料企业共有6家进入前100榜单，分别是五粮液（18名，6642亿元）、海天味业（24名、4031亿）、百威亚太（48名、2728亿元）、伊利股份（79名、1888亿元）、洋河股份（99名、1584元）、海底捞（100名、1583亿元）。除海底捞外5家企业均是以提供标准产品为核心业务，只有海底捞的业务是提供标准化难度高的餐饮服务。
个性鲜明的海底捞对于业界来说是一本商业教科书，内外兼修、丝丝入扣；对于员工是一所学校，照顾有佳、无微不至；更是企业和员工的舞台，共担风险、共同成长。
如果大道至简地公式化海底捞的成功，则等于消费者（安全、服务、创新） + 员工（成长、照顾）。